直达期货

哈斯廷斯打造企业文化的三步骤，稀奇适用于这个VUCA时代的创新创业型企业和团队，值得想要打造扁平化、高绩效优异团队的企业学习。

“没有企业的时代，只有时代的企业”，这句话恰如其分地指出了优异卓越的企业和一样平常企业的区别：是否能掌握住时代趋势，甚至走在时代前沿，乐成进化成“时代的企业”。

互联网时代生长至今已有30年，泛起了一大批优异卓越的互联网企业，论其中最为怪异、堪称教科书级别进化的企业，奈飞（Netflix）应该位列其中。奈飞在短短20年内乐成应对了家庭消费娱乐内容从线下到线上的时代转变，并乐成举行4次转型。

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奈飞4次乐成转型

•从在线租赁和邮寄DVD到网络流媒体播放的转型；

•从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容，如2013年火遍全球的美剧《纸牌屋》；

•从外部授权到确立自己的制片公司，制作出大量跨文化的影戏和电视节目，获得了300多项艾美奖提名，多次获得奥斯卡金像奖、金球奖提名；

•从美国到天下，成为一家营业普及190多个国家和区域的全球性公司；

多次乐成转型为奈飞带来指数级增进，2018年市值一度迫近迪士尼公司。现在，奈飞股价已经从最低的1美元涨到550美元，涨幅高达500倍，而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4倍。奈飞力压亚马逊，成为标普500在2009年至2019年十年间回报率最高的一只股票。

为什么许多公司连一次乐成转型都难以做到，而奈飞可以做到4次？

《创新者的逆境》作者、哈佛商学院教授克里斯坦森以为，奈飞是少有的几家真正推翻式创新的公司，既有推翻式创新的手艺，又有推翻式创新的组织。

所谓“推翻式创新手艺”，指奈飞开创的“订阅付费”和“智能推荐算法”的组合。

“订阅付费”是奈飞开创的一种营业模式。在奈飞之前，美国人看影戏的方式是去线下店租赁录像带，若是到期不送还就需要缴纳高额的滞纳金。奈飞让用户按月或者是按年付费，没有滞纳金，在线预订自己想看的任何影戏，奈飞邮寄DVD抵家。这种“订阅付费模式”简朴、廉价、快捷，吸引了众多用户。依赖这种模式，奈飞很快就走出了早期亏损的逆境，在2001年乐成上市。

为了吸引更多用户在奈飞付费订阅，公司在2000年2月推出“Cinematch”（影戏匹配）自动推荐功效。随着移动互联网生长，其Cinematch算法推荐不停优化用户体验，并深入智能手机、智能电视等多个终端触达用户，随着用户数据积累，Cinematch算法推荐手艺不停举行数据挖掘，能准确展望用户想看的内容。用户在网站上的搜索、旁观、珍藏、回放等行为都市被纪录剖析。观众体贴什么题材，喜欢哪个演员，甚至对哪个镜头偏心，奈飞都能经由数据剖析准确掌握。这为奈飞之后转型做自制内容、成为挑战好莱坞的内容平台打下了基础。

所谓“推翻式创新的组织”，指的是奈飞打造的怪异企业治理方式，强调“自由与责任”。奈飞的治理方式在内部被梳理成一份127页的PPT，“奈飞文化手册”，在硅谷广为撒播，脸书的首席运营官谢丽尔·桑德伯格说“这是硅谷一份异常主要的文件”。这份PPT先容了奈飞企业文化的8条原则，其中有多条创新性的治理原则，好比“只雇佣成年人”，“绝对坦诚”，“作废休假制度，没有追踪审核”，“员工仅仅做到称职也要拿钱走人”等。

在许多用规则和流程举行“管控（control）”式治理的企业治理者看来，奈飞式治理“理想很丰满，现实很骨感”，过于创新和激进，难以实践落地，不具备普适性。

简直，奈飞“提倡削减管控，情景治理”的治理气概并不适合所有的企业学习。这种治理气概的实践有一个条件条件：行业属性。

情景治理适合创新属性的行业和企业，好比电商、媒体等，企业最大的危急是员工提不出新的想法，最终导致企业被市场镌汰。若是是平安生产、医疗康健生产、飞机生产等提防错误属性的行业，那强调规则与流程的管控型治理是有用手段，可以最大限度阻止错误发生。

但纵然是在创新性行业里，也很少有企业做到奈飞这样自由与责任兼顾，效率高且创新性十足的治理方式。奈飞治理方式不具备普适性、难以实践落地，不意味着就真的无法实践落地。

那为什么奈飞可以塑造“自由与责任”企业文化？

奈飞的乐成超乎想象。从2010年开启国际化战略以来，其营业已经进入190多个国家区域，早已是一家国际性企业。奈飞会凭证各区域的文化差异对治理方式举行调整，好比各区域员工的“绝对坦诚”水平会有所调整，但“坦诚相同”“作废管控”等主要治理方式并没有改变。与此同时，奈飞的营业迅速增进，依赖优异的原创内容和海量的优质内容吸引了2亿用户，这说明奈飞的治理方式很乐成。

在营业、手艺和治理方式上都能实现推翻式创新，奈飞是若何做到的？

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乐成在于企业文化

最有资格回覆这个问题的人，就是奈飞首创人、CEO里德·哈斯廷斯。他一手确立了奈飞，亲自主导奈飞的每一次营业转型，而且身体力行地践行奈飞的文化手册。

他以为，奈飞的乐成是由于奈飞的企业文化。他说，“我们有一点是竞争对手所不具备的，那就是‘人才重于流程，创新大于效率，自由多于管控’.......我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工执行情景治理而不是控制。这使得我们能够不停地发展，并随着整个天下、随着客户需求的转变而转变。若是一定要说网飞有什么差异之处，那就是它不拘泥于规则（no rules）。”

他在新书《不拘一格：网飞的自由与责任事情法》中披露了奈飞的企业文化是若何一天天生长起来的，并分享了自己打造“自由与责任”企业文化的3个步骤。

这3个步骤是循序渐进的，有助营造一种“自由与责任”的文化气氛，从而让企业治理进入了一个良性循环，吸引许多顶尖优异的人才加入，同时又将管控的水平降至最低。

步骤1：提高人才密度

这是构建“自由与责任”文化的第一个步骤，第一个条件条件，怎么强调其主要性都不外分。

哈斯廷斯第一次注重到“提高人才密度”有多主要，源自他第一次大裁员的履历。2001年春，互联网经济泡沫破碎，大量互联网公司倒闭。那时奈飞尚未盈利，为渡过经济隆冬，降低公司运营成本，哈斯廷斯不得不裁掉了显示稍差的三分之一的员工。效果，几个月后的圣诞季，奈飞的DVD邮寄营业迅速增进，剩下的三分之二员工圆满完成了义务，事情时间延伸了，但所有人都显示出亘古未有的高涨情绪。

为什么裁员后，公司气氛会迅速好转？若何将这种起劲的正能量保持下去呢？

哈斯廷斯四处研究，逐渐意识到，缘故原由在于裁员后公司只留下最醒目的员工，人才密度提高了。在一个真正人才济济的团队里，每小我私人都很优异，他们会相互学习、相互激励，事情显示也会迅速获得提升。而一个团队只要有一两个显示欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，也会强迫他人围绕着这些员工开展事情，团队讨论的质量得不到保证，更严重的是，若是你允许他们继续留在团队，你是向团队解释你接受平庸，这会导致问题加倍严重。

那若何确保能提高人才密度？奈飞重点做好2个环节。

(1)支付行业最高薪招聘最优异的人才

哈斯廷斯以为，事情分成两类：操作型和缔造型。对于操作型事情，好比司机、窗户清洁工等，最优异的员工可能比通俗员工缔造的价值凌驾2-3倍，他们所能缔造的价值是可权衡的，也是有限的。以是，对于操作型事情，公司完全可以拿出平均人为就可以把公司运作得很好。然则奈飞大多数事情是缔造型事情，依赖的是员工的创新和缔造力。对于缔造型事情，最优异员工的事情效率可以轻松跨越通俗员工高达10倍以上，缔造的价值更是很有可能凌驾百倍。

哈斯廷斯是软件工程师身世，熟知在软件行业里，优异的软件工程师比通俗偕行具有更高的价值，能缔造更高的价值。他们极富缔造力，能因时制宜，实验从差异角度看待问题并致力于解决问题。这些是所有缔造性事情都需要的能力。

以是，纵然是在2003年，奈飞尚拮据过日子、资金有限的阶段，哈斯廷斯仍然决议要把资金花在“刀刃上”。奈飞招人时，对于软件工程师等缔造型事情遵照“精英原则”，会给有超强能力的员工开出市场上的最高人为，而不是花同样的钱去雇佣十几名或者更多显示平平的通俗员工。奈飞靠的就是一个高效率的优异员工取代许多通俗的员工。事实证实，这种精简团队、提高人才密度的方式异常乐成，奈飞的创新和产出速率突飞猛进。

(2)武断裁员，保持最高人才密度

奈飞内部强调“团队文化”，而不是家庭文化。真正优异的团队就像职业运动队，每个队员/员工既要小我私人能力突出，又要天真配合，还要有团队精神，把团队利益置于小我私人利益之上，他们都明了竞赛胜利的唯一途径就是让整个团队获获胜利。教练要保证每个位置上的队员都是最合适的，让整个队伍实力越来越好，而队员为了留在队伍里，每次竞赛都要全力以赴。这种文化对于想要钻营平稳事情的人来说是不适合的，但对于想要快速发展、追求卓越成就的优异员工来说，奈飞文化意味着时机。

以是，奈飞团队治理者就似乎是职业球队的教练，在培育责任感、增强团队凝聚力等方面要下大气力，同时面临职员调整的决议时，要保证每个岗位都是最好的员工，无论这个决议是何等艰难的决议。

奈飞的主管决议要不要裁员时，会做一个“员工留任测试”：若是有人设计明天告退，你会不会劝TA改变主意？照样说你会接受TA的辞呈，甚至感受是松了一口吻？

若是是第二种情形，主管可以辞退这名员工，给TA一笔高额的驱逐费，然后马上寻找一名你想要的精英。

“员工留任测试”适用于公司每小我私人。哈斯廷斯多次辞退和自己一起肩并肩走过来的元老员工和高管，包罗奈飞的团结首创人马克·伦多夫，前首席人力资源官帕蒂·麦克德。

团结首创人马克·伦多夫深知，随着奈飞的快速生长，奈飞需要一位履历厚实、有远见、有武断力而且创业谋划厚实的向导者，来应对猛烈的竞争和挑战，显然哈斯廷斯比自己更适合担任CEO，以是他退出，做自己更善于的产物开发相关的事情。帕蒂·麦克德和哈斯廷斯在奈飞共事十几年，随着奈飞国际化历程的开展，两人都以为，也许注入新鲜血液会让奈飞生长得更好，帕蒂本人也希望可以削减自己的事情量。这两位重量级高管的脱离，都和哈斯廷斯取得了共识，而且脱离奈飞后，两人依旧是哈斯廷斯的密友。

步骤2：提高坦诚水平

当团队保持高人才密度，成为真正优异的团队之后，哈斯廷斯以为，向导者要最先提高企业坦诚度，要让员工以起劲的态度说出真实的想法。优异的员工养成这种坦诚反馈的习惯，就能更好更高效地完成事情，同时对相互认真，为下一步精简治理、削减对传统管控的依赖打下基础。

若何提高团队坦诚度？奈飞内部总结了2个要点。

(1)先激励员工对向导提出反馈

要想培育坦诚相同的文化，许多人以为企业向导者要以身作则，先向员工做出反馈。但奈飞坚持第一步应该是让员工学会向向导者坦诚地反馈。

由于向导向员工提出反馈是相对容易的，而让员工向向导者坦诚提出反馈，就对照难题了。一小我私人在组织中职位越高，收到的反馈就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得见的错误。

为了做到这点，奈飞对内部的司理提出了2个要求。

第一，司理必须不停地向员工征求反馈，并把接受员工的反馈列为与员工一对一的谈判的第一项内容或者最后一项内容，以便能够和营业讨论脱离举行。

第二，司理收到员工的反馈时，在态度上必须做出“认同提醒”，好比做出颔首、握手等一定的态度，或者当众赞赏反馈者的反馈意见，让员工感受可以平安地向向导者提出反馈。员工向向导提出反馈时都市存在担忧心理，“向导会不会记仇？”，以是为了激励员工反馈，向导要显示出认同。

4A反馈原则，指导员工有用反馈：

仅靠鼎力提倡坦诚反馈是没有用的，坦诚的气氛并不意味着一切，还需要让团队明了作甚准确的反馈、作甚错误的反馈。奈飞总结了一个“4A原则”，注释什么样的反馈才是有用的反馈，而且对员工举行培训，学会准确地给予和接受反馈。

提供反馈时，目的在于辅助（Aim to assist）。反馈者应清晰论述这样做对他人和公司有什么样的利益，而不是对自己有什么利益。

反馈具有可行性（Actionable）。反馈必须说明吸收人可以做一些什么样的改变。

接受反馈时，要感谢与赞赏（Appreciate）。由于我们受到指斥时都市本能的为自己辩护，奈飞激励并训练员工有意识地反抗这种本能，尤其是向导者，要以浏览和感谢的心态面临负面反馈。

接受或拒绝（Accept or discard）。收到反馈时，你需要认真谛听，认真思索，但不是每条反馈都是要求你照办的。反馈者和接受反馈的人都必须清晰：对反馈意见的处置完全取决于反馈吸收者。若是反馈者认同这条反馈内容可以辅助团队和公司变得更好，TA可以接受；反之，反馈者可以不认同，但依然需要认真谛听，认真思索，并示意感谢和赞赏。

(2)国际化历程中，因地制宜

随着奈飞营业遍布全球190多个国家和区域，奈飞提倡的“坦诚相同”原则也遇到了差异区域文化靠山的冲突，好比在日本、韩国等亚洲国家，在文化上不太容易接受负面反馈，导致员工们的坦诚相同度远远低于美国本土员工。

面临这种情形，奈飞选择“因地制宜”推广坦诚文化。好比，首先会针对文化差异跟国际分公司举行不停的交流，激励和训练国际分公司将直接反馈视为提高的方式，而不是指责或者一记耳光。然后分公司可以凭证所处的文化环境，调整提出和接受反馈的方式，以获得所期待的坦诚效果。

好比在日本，他们发现要求日本员工在非正式场所向同事和上级提出实时的反馈不太可行。但若是将反馈纳入正式的议程，对他们举行指导并提供清晰的结构框架，同样可以获得许多有价值的反馈意见。这一点同样适合其他负面反馈不太容易被接受的文化中，好比新加坡。厥后，“将反馈纳入正式的事情环节”列入奈飞全球分公司推广坦诚文化的一个总结。

步骤3：削减管控、情景治理的条件：松散耦合，熟悉一致

有了高绩效的优异团队，塑造了坦诚相同的文化之后，再去削减管控，实践“情景治理”，会对照有用。但哈斯廷斯提醒，想要真正实现“削减管控、情景治理”，另有一个条件条件：松散耦合，认知一致。

什么是“松散耦合”机制？这是软件行业的术语，形貌一种系统设计，系统中各个模块没有那么慎密联系，天真性强，只改动特定的模块就会解决问题，而且不会影响系统其它部门。与之相对的是“慎密耦合”，系统的各个模块错综庞大交织在一起，若是对系统某个部门举行更改，就必须重新构建基础，这不仅会影响要更改的部门，还会影响整个系统。

松散耦合型机制适合追求创新和天真的创业型公司和创新性营业，涣散决议权，天真解决问题，削减部门之间的相同牵涉。这种机制很适互助废管控、情景治理。

奈飞接纳的就是“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司决议制订权高度涣散，集中控制的流程、规则或政策很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的天真性，加速了整个公司的决议速率。

但松散耦合的决议机制也有一个危险，缺乏一致性的风险很高。没有严密的规则、流程控制，谁能保证不会有个体部门或者员工为了降低成本而降低产物质量，甚至无视员工和公司的正当权益？以是，只有松散耦合机制，还不能够执行有用的情景治理，还需要一个条件条件：团队认知一致。

为了做到“认知一致”，哈斯廷斯接纳了多种方式来设定主要情景，确保团队认知一致瞄准“北极星”：确立一家顺应性强且天真高效的公司，无论是面临突如其来的生长时机照样商业条件改变，我们都能快速顺应。

明白了这个“北极星”，我们才明了为什么奈飞内部做营业前瞻性设计时会强调不做耐久设计，好连年度设计。在奈飞看来，保持天真性温顺应性的主要性远远大于设计和展望营业生长。

为了做到这一点，奈飞每年召集全球分公司的主管及以上级其余员工（约占全体员工总数的10%）开营业回首集会，对每一项营业举行一个议题讨论：“为了保持天真性，我们应该看多远”，确保公司所有治理职员在熟悉上杀青一致。至于若何实现目的，不需要所有部门按相同方式举行，但确保所有人都朝着已给偏向起劲。营业集会的备忘录会以谷歌文档方式发给每位员工。

哈斯廷斯每年有25%的时间花在跟治理者谈判上，领会当前团队熟悉一致的水平事实有多高。好比他每年和每一位主管（比CEO低三到五个级别）有30分钟的会晤，一年的会晤时长共有250小时左右；每个季度他会和每位副总裁（比CEO低两到三个级别）举行1小时谈判，一年谈判时长共有500小时左右。若是他觉察在哪些问题上认知另有分歧，奈飞会在下一季度营业回首集会时再次提出来加以讨论。

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结语

某种水平上说，一家企业的文化就是企业首创人的外延。哈斯廷斯能打造“自由与责任”企业文化，也是由于他本人的性格特质。软件工程师身世的他，喜欢坦诚相同、追求卓越，而且在延续创业的历程中不停拓宽眼界、积累商业履历，这些都为他乐成打造奈飞企业文化打下了基础。

他分享的以上3个步骤，稀奇适用于这个VUCA时代的创新创业型企业和团队，值得想要打造扁平化、高绩效优异团队的企业学习。也值得每个成熟的企业治理者学习打造适合自己的“自由与责任”文化，提高企业创新能力。