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今年2月25日，娃哈哈首创人宗庆后逝世，享年79岁。已往三个月，娃哈哈逐渐步入宗馥莉时代，但宗庆后告辞的余波仍未暂停。

5月21日，宗氏去世后饱受莫名“网暴”的农民山泉，宣布了一份长达2900字的辟谣声明，12次提及娃哈哈。被批判的二十条谣言中，四条与农民山泉的老对手娃哈哈有关，其中三条排在了前三位。

声明中，农民山泉驳倒了“钟睒睒被娃哈哈开除”“确立农民山泉是针对娃哈哈”“因与娃哈哈不正当竞争被罚20万”“农民山泉阻止商铺售卖娃哈哈”等谣言，并稀奇提到，钟睒睒开办农民山泉完全是暂且起意的拍脑壳项目，并不针对任何人或者企业。

另一边，宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持缄默，未做任何形式的回应。

在娃哈哈失去宗庆后的日子里，以“企二代”身份慌忙接班的宗馥莉，并没有针对*对手农民山泉揭晓公然谈论。

面临竞争对手的谣言困扰，宗馥莉选择缄口不言；近一个月前，当农民山泉突然掏出“绿瓶”纯清水，兵锋直指娃哈哈要地时，她仍然不声不响，娃哈哈也尚未祭出反制措施。

此时距离宗馥莉接棒娃哈哈，已经由去100天。从公然信息来看，她把重心放在了线下渠道拓展和治理效率提升上。

在3月上旬流出的《致全体销售职员的一封信》中，娃哈哈宣称要抓紧时机，“打好终端铺货突击战”。随后两个月，娃哈哈加大了线下冰柜的投放力度，并增强对经销商营业员的指标审核，要求营业员在终端巡店时检查娃哈哈及其他产物的摆放整齐度、质保期等，让终端零售商老板省心省力。

线下渠道是饮料行业制胜的要害。凭证市场调研公司弗若斯特沙利文的数据，2019年饮料行业来自电商渠道的销售仅占6%，94%来自超市、便利店以及餐饮等线下渠道。

宗庆后上世纪九十年月确立的联销体模式，较好地平衡了生产商与经销商之间的利益，并提高了整个销售系统的运转效率，是娃哈哈走向绚烂的要害因素。但随着饮料市场供需两侧的结构性转变，娃哈哈的联销体模式已经露出出决议依赖性强、渠道控制力削弱、难以快速响应市场转变等问题。

以此来看，宗馥莉上任伊始，把主要精神用在现有渠道的提质增效上，无可厚非。但在守住昔日山河的同时，宗馥莉仍有内外两浩劫题待解。

一方面，宗馥莉需要应对农民山泉的强力挑战。

已往二十余年，在饮用水领域，娃哈哈坚称纯清水更康健，而农民山泉扛起了自然水的大旗，两大巨头甚至为此打了一场惊动天下的讼事。但今年4月尾，农民山泉突然大规模铺货绿瓶包装的纯清水，赶在夏日销售旺季来临前，“偷袭”娃哈哈的立身之本。

另一方面，在公司内部，宗馥莉继续了父辈的股权和人望，“法理”上的接班已成定局。但后宗庆后时代的娃哈哈，要想重回*，就需要继续推进宗庆后的未竞改造，稀奇是确立顺应新环境的营销系统。

对于刚刚接棒的宗馥莉而言，单纯的现有渠道提效只是“治标”，深层变化迫在眉睫。在此历程中，娃哈哈内外的诸多利益关系将被重构。若何赢得“老臣”的信托和支持，构建全新的权力系统，将是宗馥莉的一大磨练。宗馥莉需要时间来确立权威和信托，给娃哈哈打上自己的烙印。

这无疑给宗馥莉的这场继续之战增添了难度，一边需要自证能力，赢得“老臣”和股东的信托，一边还要迎战群狼环伺的行业竞争者，与此同时，既要解决娃哈哈历史遗留的难题，更要率领娃哈哈再往前走一步。

刚刚已往的100天只是最先，守候宗馥莉的，将是一场更为严重的磨练。

01

曾经，钟晱晱在自然水和纯清水之间画出了一条泾渭明白的线，农民山泉2000年之后再未生产纯清水，将这块体量伟大、利润丰盛的市场留给娃哈哈及其他玩家。

但随着宗庆后逝去，宗家二代掌权娃哈哈，钟睒睒和农民山泉似乎看到了重新切割蛋糕的时机。

今年2月，为澄清听说写下《我与宗老二三事》的钟晱晱，还在强调与宗庆后之间是理念之争，坚称“自然水更康健”。仅仅两个月后，农民山泉上架了纯清水，直攻娃哈哈要地。

这一出人意料的行为背后，是农民山泉需要开拓新的增进点。

近年来，农民山泉包装饮用水的营收虽然仍在增进，但增速显着落伍于公司整体增速。2023年，农民山泉总营收达427亿元，同比增进28.4%；包装饮用水作为*大单品，孝顺203亿元收入，但年增速只有11%。相比之下，以东方树叶为代表的茶饮营业年收入127亿元，同比增进83%。

与此同时，纯清水在整个包装饮用水市场的占比不停增进。凭证灼识咨询的讲述，2023年包装饮用水市场中，纯清水占比约56%，远超自然矿泉水的8.47%；年复合增进率为7.7%，同样高于后者的7.5%。农民山泉自然不能放过这个时机。

但农民山泉选择的时间点很玄妙：老对手娃哈哈首创人逝去不久，“企二代”刚刚接班，正处于“主少国疑”的要害时期。钟睒睒此时突然脱手，若干让娃哈哈有些措手不及。

但令人意外的是，4月尾至今，宗馥莉和娃哈哈并未公然做出任何回应。倘若宗庆后依然在世，面临农民山泉的大肆进攻，娃哈哈不太可能坐视不管；宗馥莉却不声不响，折射出这位新任掌门的气概与其父颇为差异。

比起身为子弟的宗馥莉，钟晱晱商业履历更为厚实，更是打过大仗的人。

2000年的那场“世纪水战”，在包装饮用水市场照样纯清水天下的时刻，作为厥后者的钟睒睒，将自己新推出的“自然水”置于整个纯清水行业的对立面。

双方阵营掀起了猛烈的口水战，对簿公堂也成了企业间的常态。昔时7月13日，农民山泉将娃哈哈告上法庭，8月，娃哈哈和乐百氏牵头天下69家纯清水企业，联名指责农民山泉不正当竞争。

正如钟睒睒在长文中所说，这场“世纪水战”最终在调整下不了了之，双方握手言和。但经此一役，农民山泉名声大噪，坐上了牌桌。

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比商业气概气派，一直在父亲呵护下历练的宗馥莉，显然没有履历大风大浪的时机；在营销上，曾说出“我做企业这么多年，就是为了可以为所欲为地做广告创意！”的钟睒睒，依附“农民山泉有点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等脍炙人口的广告语为农民山泉找准了市场定位。反观，宗馥莉自力操盘打造的饮料品牌KellyOne，却没能被民众熟知。

在产物创新方面，娃哈哈多年以来的跟风操作也一直被市场诟病，纯清水外，被民众熟知的照样AD钙奶、营养快线和八宝粥这“老三样”。反观农民山泉，不只矿泉水高中低档周全结构，还先后打出茶Π、尖叫、水溶C、东方树叶等拳头产物。

从公司层面上看，依附上市把自己送上中国首富宝座的钟睒睒，资源运作能力也远在没能完成“中国糖果”收购的宗馥莉之上。

这并不是说宗馥莉不优异，相反，宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者，只是，现在她现在面临的对手和她不是一个量级。在理清内部事态之前，宗馥莉似乎并不设计效仿其父，公然与渊源颇深的钟睒睒及农民山泉开战。

但两大饮料巨头踏入统一条河流，即便宗馥莉暂时不想接触，钟睒睒也不能能手下留情。4月初，一位靠近农民山泉的业内人士向媒体透露，农民山泉纯清水项目异常紧要，初期出货也许几万万瓶。农民山泉来势汹汹，守候宗馥莉的将是一场恶仗。

02

在后宗庆后时代，除了抵御农民山泉，宗馥莉还需要为娃哈哈注入新的治理文化，并推动公司更深层的变化。

与险些所有初代创业家一样，宗庆后树立了自上而下的“家长式治理”模式，首创人握有极鬼话语权，其想法能够获得高效落实。《经济考察报》在报道中曾提到，“此前近30年，宗庆后既是董事长也是总司理，不配秘书，不配副总（直到2016年1月娃哈哈内部才提升3位副总司理），公司决议都要宗庆后一人拍板。内部人评价：掌控欲极强，甚至有点强横。”

放眼全球企业界，首创人主导下的家长式治理并不鲜见，在传统行业更是云云，足见其生命力十分顽强。与常见的“职业司理人 董事会”组合相比，首创人充当人人长，有助于凝聚人心和人才，更高效地介入市场竞争。

但这一治理模式的普遍问题是，“人人长”脱离之后，其继任者往往难孚众望，需要破费较长时间，才气走出首创人的影响力阴影。这既包罗妥善安置“前朝老臣”，让优异人才宾服于己，同时整理冗员；也包罗以更现代化的理念刷新企业治理文化，彻底跳出“以家治企”的循环。

这也是宗馥莉所面临的挑战。

宗馥莉正式接棒后，娃哈哈尚未爆出重大的人事情动。但上个时代留下的治理人才，能否在宗馥莉的率领下，推动娃哈哈取得突破，生怕要打一个大大的问号。

事实，此前宗氏父女多方实验营业变化，但成效并不稀奇理想。尤其是新品方面，娃哈哈做了大量探索，但在市场上激起水花的寥若晨星。时至今日，消费者提起娃哈哈，*时间想到的仍然是纯清水、AD钙奶等传统产物线。娃哈哈推新乏力，导致近几年生长放缓，治理层难辞其咎。

另一方面，宗馥莉曾接受现代化的企业治理教育，职业生涯的起步条件也远远优于其父。这让她的治理理念与宗庆后相去甚远。宗庆后“家长式”的治理方式更思量人情油滑，而留学外洋的宗馥莉，更信托公司规章制度是公司高效运转的焦点，为人处事也直来直去。

宗馥莉2004年从外洋留学归来就加入娃哈哈，并在团体内部担任过多个职务，时代曾执掌宏胜饮料团体，并在2021年12月被任命为娃哈哈团体副董事长兼总司理。宗馥莉的事情重点主要在于品牌建设、产物创新和新渠道的拓展。

凭证汹涌新闻的报道，早期在宗馥莉手下事情的一些员工由于没有完成义务而被直接开除，很少有“讲情”的余地。而宗庆后则会悄悄地把被女儿开除的优异员工“收回”娃哈哈团体。

宗庆后也曾表达过忧虑，以为女儿的治理制度化不相符中国国情，“中国市场新、转变大，需要天真多变的治理气概，必须要把员工牢牢地掌控在自己小我私人魅力形成的中央地带。在人情关系问题处置上她太强硬了，比我还强硬。”

无论是治理方式上的转变，照样启用新人，无疑都市带来新一轮的企业谋划治理阵痛，但也只有真正履历完这些，宗馥莉才气确立起自己的权力系统，成为娃哈哈团体真正的掌舵人。对于宗馥莉而言，100天的时间远远不够。

03

即便顺遂解决掉眼下的“内忧外祸”，宗馥莉也只是解决掉了保住娃哈哈基本盘的问题。险些每个二代企业家都有逾越父辈的愿景，他们往往面临着证实自己能力、实现小我私人价值以及推动企业连续生长的压力和期望。

对于曾经公然表达过“不想继续，希望能并购娃哈哈”的宗馥莉而言，更是云云。无论是跳出娃哈哈推出自己的饮料品牌，照样在娃哈哈举行品牌年轻化创新和市场拓展，宗馥莉一直想证实自己。

现在，不想按部就班地接受父辈的事业的宗馥莉，即便走上了继续之路，也依然希望通过自己的能力和创新，率领娃哈哈再往前走一步。

对于饮料行业而言，得渠道者得天下。尤其是在宗庆后一手确立的娃哈哈商业帝国中，当被问及娃哈哈三大乐成要素，宗庆后的回覆是：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

但现在，新零售浪潮下，渠道和消费群体都发生了转变，曾经成就了娃哈哈绚烂的联销体，也展现出了一些积弊。联销体模式下，娃哈哈通过多层级的经销商网络举行产物销售，一方面不直接接触消费者，对其需求和转变领会不够深入，产物研发跟不上；另一方面，随着渠道的加深，娃哈哈对渠道的控制力相对削弱，不能控环节增添，信息流传速率变慢，导致生意成本增添，利润下降。

2010年，娃哈哈业绩首次进入500亿俱乐部，2011年营收678.6亿元，2012年营收636.3亿元，2013年壮盛期实现783亿元营收。这样的成就，让宗庆后延续三年*《福布斯》中海内地首富，并提出了年销售收入1000亿元的目的。但自2014年最先，娃哈哈的营收便最先了延续7年的下滑，*时只有439亿元，不足2013年的六成，距离“千亿营收目的”越来越远。

想要率领娃哈哈重回*时期的宗馥莉，一定要推动渠道改造，但首先面临的*个问题是，处置好与经销商之间的关系，接替父亲成为毗邻团体和经销商之间的纽带。改造更是要徐徐图之，稍有不慎便可能引发经销商倒戈，甚至可能导致整个销售网络瓦解。

这是连身经百战的“铁娘子”董明珠也会碰着的难题。格力执行的“股份制区域销售公司”，和娃哈哈的“联销体”模式有着诸多相似之处，不仅同样要求“先款后货”，而且也允许区域的大经销商层层向下分销。

近两年来，董明珠力主推动渠道销售改造，销售方式由线下向线上转移，直接引发了一些大经销商的不满。河南、山东等地的经销商先后放弃了与格力的互助，转做美的、奥克斯等家电品牌。

面临河北经销商的突然倒戈，久经沙场的董明珠没有挽留，而是立刻在当地筹建新销售公司，重修经销商网络。

若是同样的问题发生在娃哈哈身上，无疑又给宗馥莉出了一道难题。

现在，宗馥莉依然无法大刀阔斧，也只能是边维稳，边变化。宗馥莉在团体2024年战略先容时公然示意，原有的联销体模式连续稳固，特有的新兴渠道要重点突破。

宗馥莉面临的难题又何止这一个，正云云前字母榜在《宗庆后留给宗馥莉三道难题》一文中所提到的，“上不上市？”“卖不卖？”和“是否引进外部人才？”等一道道难题，依然守候着宗馥莉给出谜底。