直达期货

1974年8月7日早晨，薄雾中的纽约曼哈顿，天下最高双塔世贸中央楼下，警车咆哮，人声鼎沸，人们张大嘴巴向上瞻仰。

25岁的法国男孩菲利普·佩蒂特正在实行*的“艺术犯罪”---高空走索。

104层，415米，两栋天下*高楼，被一条钢索像脐带毗邻，没有任何保险措施的菲利普在上面行走、屈膝、躺下，甚至跳跃45分钟，极其疯狂却又何其优雅。

2023年的董明珠，与菲利普何其相似。同样是在一条无法转头的蹊径上，她手中的权力就像昔时菲利普手里的杠杆。在玄妙的平衡下，稍有不慎，生怕就会带着格力坠入深渊。

今年3月，央视《对话》节目上，格力掌门人董明珠再次重申，“已往我们是‘好空调，格力造’，现在我们是‘好电器，格力造’。”

“好空调，格力造”，这句曾经让格力的名号响彻天下的“箴言”，现在却似乎成了笼罩在这家企业多元化路上的一层挥之不去的阴影。与新晋口号比起来，两字之差，离隔的却是足足的两个时代。

多年以来，家电企业们都在起劲摘掉自己头上的标签。一如美的想脱去”小家电”的帽子多极化生长、海尔想甩掉“家电企业”的标签一样，格力近年来也始终向外界宣传自己不只有好空调，致力于脱节“空调”这一单一的品牌符号。

事实上，自2012年高举“多元化改造”旌旗以来，格力已经在这条路上走了十一年。

从初始时期单一的空调产业，到现在在包罗家用消费品、智能装备、周详模具、再生资源、半导体、新能源、医疗康健、电商直播甚至预制菜等诸多纷繁的领域举行铺展结构。格力的前进偏向看似越来越厚实，但蹊径却好像愈来愈狭窄。

多元化or摊大饼？在市场竞争愈发猛烈，经济环境愈发庞大的今天，格力正走在这根钢索上，一不留心，脚下就是万丈深渊……

01 专业化与多元化之辩

1990年9月，在历经6年的准备事情之后，珠海市政府批准确立珠海格力团体公司。次年，格力空调器厂迁建厂区破土动工，海利空调厂、塑胶公司合并，就此勾勒出了日后中国空调三巨头之一的初始轮廓。

格力确立初期，走的着实是专业化蹊径，主要营业是组装生产家用空调。

作为一家专注于空调产物的大型电器制造商，彼时的格力电器和厥后的两大竞争对手海尔、美的一样都只是海内二三线的小品牌。90年月末，随着行业规模扩大，诸多空调品牌野蛮生长，到2000年月初，空调行业已经形成了格力、美的、海尔三足鼎立之势，这段时期内，格力依附着行业最*的手艺和规模，在消费者心中逐渐树立起了优越的品牌形象，“空调”与“格力”，这两个词牢牢绑定在一起，那时生怕没人能想到“国民级空调品牌”的闪亮标签日后却也成为了格力公司战略上的*阻碍。

从2005年到2012年，格力愈发精研空调焦点手艺，举行专业化谋划，除去对研发资金不设上限之外，格力还陆续结构国际市场，在巴基斯坦、巴西等多个国家区域确立外洋生产基地，这些行动都让格力顺遂成为空调这个领域的龙头老大，甚至领跑全球。

常理来说，无论从哪个角度来看，格力都堪称中国优异制造业中的标杆。这样一家在全球都数得上号的企业已经足够乐成，此时行业壁垒亦被拔高、公司的行业职位不能摇动，大可以沿着已被证实乐成的专业化战略继续走下去。

然而，一个女人的泛起，改变了这一切。

2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式出任格力团体董事长。

上任董事长的昔时，董明珠宣布，格力未来将涉足更多领域，彼时，已经是董明珠进入格力的第22个年头，从通俗员工做到谋划部长，又依附优异的业绩和卓越的向导才气在2007年被任命为公司总裁，在空调行业和团体前线深耕多年的她深谙公司“精雕细琢”的企业文化。

即便云云，董明珠仍然决议率领格力义无反顾地舍弃专业化战略，转而走上多元化营业的探索蹊径。

走向多元运营的蹊径，绝非一朝一夕摇身一变就可实现。2012年终，格力电器销售突破1000亿大关时，董明珠在回覆媒体提问时斩钉截铁的说：“未来五年再造1000亿元，每年增进200亿元，再过五年，格力就到达2000亿元。”

可以说，董明珠许下的“每年增进200亿元”准许，成了促使格力转向多元化的催化剂。

那时的家用空调一级市场已经面临饱和，市场需求已经从普及转向更新。*的增量市场只剩下释放缓慢的农村为代表的四、五级市场。而四、五级市场基本无法支持需求继续大规模增进。

在中国现代化建设高速生长的前些年，作为与修建绑定的电器，空调行业自然也获得了广漠的生长空间。但肉眼可见的是，这种高速增进并异常态。未来在社会生长提高逐渐由速率至上转为质量优先时，空调行业的天花板自然会到来，到那一天，格力再结构其他产业生怕为时已晚。

除此以外，全球节能减排的主流趋势、国家产业升级的迫切需求、社会老龄化与购置力提升带来的双重打击……每一项都成为了格力推陈出新的外生动力。

未雨绸缪早当先，居安思危谋久远。

时间来到2022年，对家电行业来说，一个无法回避的现实摆在眼前。靠单一产物吃盈利的时代已往了。纵然是家电中最火热的空调，也免不了遇冷。

据奥维云网公布的数据显示，2022年中国空调市场全渠道销量5714万台，同比下降3.3%，销额1969亿元，同比增进0.3%。从销量上来看，这是自2019年以来中国空调市场延续3年的下滑。新冠疫情、全球产业链供应链中止……诸多黑天鹅事宜之下，全球经济萎靡不振，家用空调市场整体萎缩的大趋势难以逆转，而格力提前十年的多产业结构在此时显得何等珍贵。

从2012年，格力确立自动化办公室；2013年，自主研发的工业机械人等智能装备最先小规模外销；2015年3月，格力手机1代亮相。十年里，格力将产业延伸至空调以外的生涯电器、机械人、数控机床等高端装备、手机、芯片等通讯装备、新能源汽车。待到近一年来，格力频仍传出进军直播带货、新能源造车行业、涉足预制菜产业。随同着渠道和品类的刷新，格力的多元化疆土这些年间逐渐铺陈开来。

据格力电器公布2022年三季度业绩讲述显示，格力前三季度实现营收1474.89亿元，同比增进6.77%；实现归母净利润183.04亿元，同比增进17%。去年618时代，格力电风扇线上整体销额占比位列家电品牌*。电暖器、除湿机、空气能热水器等产物在2022年也都接连酿成了网红产物，关注度并不亚于之前的空调，并取得不错的销售业绩和品质口碑。

这一切似乎证实了，格力的多元化战略取得了一定阶段的乐成。

02 会复制春兰败局吗？

停更B站，我在小红书里「赚生活」

墨子曰：“甘瓜苦蒂，天下物无全美。”

乘着时代的东风，在多元化战略下，格力迎来了诸多施展拳脚的舞台，然则在带来时机的同时，风险的暗潮也从未住手过涌动。

2015年1月初，董明珠放言“格力做手机，分分钟灭掉小米”。3月，格力手机1代亮相。但在之后的一年多时间里，格力手机仅限内部采购。通常用作为员工的年终奖，也用作为对经销商的奖励。

八年已往，格力已累计推出6款手机。从最初的格力手机1代、格力手机2代、格力色界手机、格力手机3代，到2020年替换品牌名为大松，又先后推出G5、G7两款5G手机。但现在，仍在格力商城上售卖的机型只剩下G5、G7两款手机。

2016年格力设计跨界造车，在130亿元估值收购珠海银隆100%股份遭到股东会拒绝失败后，董明珠小我私人斥资30亿元入股珠海银隆。银隆也一度推出纯电 SUV、MPV 等家用车型，然现在市场上已鲜见身影。

其他诸如工业制造和新能源等营业，或是连年亏损，或是占比太小，造血能力缺失之下仍需空调营业不停帮扶填坑。

多元化战略实行初期，就有听说说格力公司内部股东并不是百分百支持这一战略。缘故原由很简朴，在那时，格力早已奠基了自己空调龙头的职位，完全可以陶醉在恬静圈中一劳永逸，无需肩负之后云云大的压力，冒着云云大的风险。究竟同是空调领域里上一个巨头——春兰空调血淋淋的例子，就摆在眼前。

而恰巧，格力的首创人朱江洪也果然示意过：“作为春兰的粉丝，格力一直在模拟春兰。”

把时针拨回到上世纪八十年月，彼时春兰空调的厂商——江苏泰州冷气装备厂已经深陷泥潭，空调产量从七十年月的天下前线跌到了偕行业的倒数第二，企业规模在天下21家制冷器企业中名列倒数第三，连年亏损，到了生死生死的关口。

直到1985年，陶建幸接手了濒临歇业的泰州冷气装备厂。接手之后，陶建幸掀起了一番雷霆改造，公司战略也举行转向——多元化转向专业化，砍产物线，扶正空调。

彼时，厂里产物繁多，却没有一款突出的焦点产物，为了能够集中资金和人力生长春兰空调，他武断地削减了其他产物的生产和投资。

随着行业进入产销两旺的阶段，春兰空调终于迎来了高速生长时期，就此成为无人不晓的空调品牌，市场占有率和品牌影响力都在大规模增进。经由数年的扩张，到1994年，春兰在天下空调市场已经占有30%的市场份额，企业规模坐上海内头把交椅。

基于家电行业“已经到头”的判断，陶建幸在昔时决议迈出多元化谋划的措施。然而谁也没推测，此举成为从*滑落的最先。

90年月后期，春兰陆续进军摩托车、卡车、洗衣机，均在数年间取得了不俗的成就。除此以外，近些年站优势口浪尖的新能源电池、芯片半导体营业都被纳入了春兰的商业疆土。多元化的前几年，春兰险些在所有领域高歌猛进，站在山顶如日中天之时，*颗雷突然炸响。

先是天下铺开的禁摩令，让春兰的摩托营业被迫终结。尔后是轿车营业无法获得政府支持，本就没有自主焦点科技而严重依赖采购的卡车营业，很快陷入亏损。

逐渐，这波亏损潮像野蛮生长的枯藤一样，伸张到春兰团体的各个营业。洗衣机、电冰箱、彩电、芯片……所有多元化营业都由于种种差其余缘故原由遭到袭击。轻则亏损，重则消弭。不到十年，春兰从行业制霸沦落到股市停牌。

曾经的百花齐放，现在却只剩累累白骨。

多元化战略下，企业可以拓宽渠道。当现有产物及市场失败时，新产物或新市场能为企业提供珍爱，能更容易讲好故事，从资源市场中获得融资，也能充实行使看似冗余的资源，辅助在企业无法增进的情形下找到新的增进点。

纵然有千般万般好，风险的无界线扩张，却着实是多元化战略的阿喀琉斯之踵。

当企业将触手舒展到差异行业时，企业所要面临的，是削弱原有谋划的产业，造成资金方面及治理层注重力的涣散，带来的对原有产业的潜在风险。市场经济中的普遍相互关联性，使企业多元化谋划的资源涣散，造成企业主体整体多元化的风险提高；而一家企业进入新兴产业后，必须不停输血延续注入资源，带来的资金和现金流风险提高……所有风险相互嵌套。一旦泛起星星之火，企业风险发作随时出现燎原之势。

幸运的是，与春兰差异，格力所处在一个信息爆炸的时代，厚实的渠道带来的是指数级增进的决议次数。同时，格力究竟还拥有扎实的手艺基础，过硬的空调营业人才。这些多年积累的主业优势，所组成的护城河，让格力有比春兰多得多的资源去继续试错。

但坚持多年的多元化谋划显示，格力的多元化似乎并不乐成，至今没有寻找到企业增进的第二曲线。

这是格力的担忧，也是它延续多元化谋划的动力。而只要延续多元化谋划，格力就面临着更大的风浪和更为生疏的市场环境。

03 写在最后

从2017年至2022年上半年，格力空调的营收占比划分为83.22％、77.8％、66.99％、70.08％、70.11％、72.2%。

可以看出，在2019年空调收入占比进入*点后，格力不仅没有脱节掉空调的标签，反而加剧了依赖。这内里既有大环境下全球产业链循环受阻，也有格力自身的内在因素。

反观格力手机，依然难入市场。想通过收购银隆进军新能源汽车，最终仍然不欢而散。多元化不顺，消费者提到格力*个想到的照样空调。

无怪于到2022年的5月，董明珠需要再次高呼“格力已被空调绑架”。

现现在，美的市值到达3826亿元，海尔智家也已达2106亿元，反观昔时的*格力，只能屈居第三。

和昔时的春兰有异曲同工之妙的是，两个企业的*都拥有超前的战略判断。对于小我私人来说，这本是无可反驳的优势所在。但对于一家企业的治理者来说，过早地站得太高、望得太远，会让其损失现阶段企业环境的感知能力，进而陷入“眼能手低”的“摊大饼”怪圈。

一如百年前泰坦尼克号的船长，在波涛汹涌的大洋中目视前方，却忽略了脚下随时可能存在的伟大冰山。

在经济环境萧条的当下，未来可供格力“折腾”的余地生怕越来越小……